مروری بر تجارب بین المللی شدن شرکت های صنعت الکترونیک

 

با پدیده جهانی‌شدن، تغییرات مختلفی در اقتصاد بین‌المللی و بازارهای جهانی پدید آمده است. از جمله این تغییرات می‌توان به مقررات‌زدایی از سیستم‌های مالی، جامعه شبکه‌ای و ایجاد ائتلاف‌های بزرگ بین کشورها اشاره کرد که مدیون پیشرفت در فناوری است. از نظر گسترش محصولات و خدمات شرکت‌ها می‌توان آن‌ها را به شرکت‌های national، intetnational، multinational یاglobal  تقسیم کرد[1] .

عوامل زیادی وجود دارند که شرکت ها را به سمت بین المللی شدن سوق می دهند؛ یکی از آن ها دسترسی به منابع و اطلاعاتی در مورد محیط خارجی، رویه‌های مختلف تجاری، تکنیک‌های جدید، بازیگران کلیدی و غیره است. عامل دیگر، بهره مندی از مزایای کاهش مقیاس، بهینه‌سازی بخش‌بندی بازار و کاهش برخی هزینه‌ها است. بعلاوه، شرکت ها برای ایجاد تصویر برند قدرتمند، افزایش فروش و در نتیجه بهره‌گیری از نوآوری از طریق اثر سرریز (spillover) در بلندمدت اقدام به سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه (R&D) می کنند.

هنگامی که یک شرکت تصمیم می‌گیرد از طریق بین‌المللی شدن گسترش یابد، ایجاد یک استراتژی توسعه برای غلبه بر ریسک‌، حیاتی است. تدوین استراتژی برای بین‌المللی‌شدن شامل ۴ قسمت تحلیل موقعیت، برنامه ریزی راهبردی، نوآوری سازمانی و مدیریت دانش است که توضیح هر مورد را می توانید در لینک موجود در انتهای مقاله [2] بخوانید. در همین راستا، داشتن یک شبکه جمعی (Social network) به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد تا در مورد بازارهای مختلف خارجی و نحوه ورود به آن ها، فرصت‌های جدید و موانع داخلی، آگاهی کسب کنند.

راه های مختلفی برای بین‌المللی شدن شرکت‌ها وجود دارند که در چارچوب زیر، به ۵ روش متداول و مزایا و معایب هر کدام اشاره شده است:

• صادرات
• لایسنس و فرانچایز
• شراکت و اتحاد استراتژیک
• خرید
• سرمایه گذاری خطرپذیر گرینفیلد

حالت‌های گسترش برای بین‌المللی شدن [منبع 3]

 

داستان بین المللی شدن شرکت Haier

در اوایل دهه 1990، جنرال‌الکتریک تلاش کرد تا Haier؛ یک تولیدکننده کوچک یخچال چینگدائو چین را خریداری کند. اما آن زمان Haier در برابر این معامله مقاومت کرد. سی‌سال بعد، در سال 2016 این شرکت موفق به خریداری G.E Appliances شد. چشم‌انداز استراتژیک شرکت Haier تبدیل‌شدن به بزرگ‌ترین تولیدکننده لوازم‌خانگی در جهان بود (Harvard Business Review، 2018) و در راستای این هدف، طی سالیان گذشته قدم های مثبت و بزرگی را  برداشته است. دلایل این رشد را به صورت زیر می توان خلاصه نمود:

• طبق خط‌مشی «zero distance»، همه افراد درون شرکت ملزم به پاسخگویی مستقیم به مشتری بودند.
•  ایجاد “واحدهای تجاری مستقل” که با تمرکز بر مسئولیت‌پذیری، عملکرد را بهبود می‌داد.
• مشوق‌های فردی در راستای پرورش کارآفرینان بود.
• وجود یک اکوسیستم باز (متشکل از کاربران، مخترعان و شرکا) که جایگزین سلسله‌مراتب رسمی موجود در شرکت‌های بزرگی مانند جنرال‌الکتریک بود (Grant, 2016).

 

استراتژی بین‌المللی‌سازی Haier

توسعه استراتژیک این شرکت، شامل مراحلی است که هر کدام تقریباً هفت سال طول ‌کشید‌ه است. این مقاله، ضمن تحلیل هر مرحله، به تعیین ویژگی‌های اصلی استراتژی بین‌المللی‌سازی Haier و تفاوت آن با مدل‌های سنتی غربی می‌پردازد:

1. ساخت برند
2. تنوع‌بخشی  (diversification)
3. بین‌المللی شدن
4. برند جهانی
5. شبکه‌سازی

Image: Haier Group: Strategy phases, 1984–present. Source: http://www.haier.net/

منبع [4]

 

1- ساخت برند

یکی از مشکلات اصلی Haier کیفیت پایین محصولاتش بود و به‌عنوان یک سازمان دولتی که توسط دولت‌شهر چینگدائو کنترل می‌شد، در تلاش برای رسیدن به سطح عملکرد، سودآوری و کیفیت بخش خصوصی بود. به گزارش مکنزی در سال 2009، شرکت‌های دولتی چین در آن زمان، اغلب در برابر فشارهای خارجی محافظت می‌شدند و از اهداف متعدد، نامشخص و متضاد و مداخله سیاسی رنج می‌بردند. جذب کارمندان بااستعداد نیز یک چالش بود؛ چرا که کارگران توانمند به سمت مشاغل بخش خصوصی با مزایای بیشتر، تمایل داشتند. مجموعه این عوامل موجب روحیه پایین و مشارکت ضعیف کارکنان و در نتیجه پایین آمدن کیفیت محصولات می‌شد. در نتیجه ژانگ، دست به اقداماتی زد که موجب بهبود کیفیت و خدمات مشتری و افزایش تقاضا شد؛ به‌طوری‌که فروش آن از 3.5 میلیون یوان در سال 1984 به 410 میلیون یوان در سال 1989 افزایش یافت. این اقدامات عبارت بودند از:

• ابتدا سراغ همکاری با تولیدکنندگان لوازم‌خانگی خارجی مانند Merloni، Leibherr، Mitsubishi و Sanyo رفت و این اتحادهای استراتژیک، موجب اشتراک‌گذاری دانش و تخصص بین شرکت‌ها و به‌حداقل‌رساندن ریسک و هزینه‌ها ‌شد.
• در سال 1992 متقاضی گواهینامه ISO9001 شد؛ چرا که ژانگ بر این باور بود که بازاندیشی اساسی و بازطراحی اساسی فرایندهای کسب‌وکار، Haier را قادر می‌سازد تا به بهبود عملکرد در هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت دست یابد. این گواهینامه تعهد شرکت به کیفیت را نشان می‌داد و مزیت بازاریابی نیز داشت.ژانگ تشخیص داد که برای بهبود کیفیت، باید روی بهبود خدمات مشتری تمرکز کنند؛ در نتیجه یک مرکز خدمات فناوری پیشرفته ایجاد کرد که به پشتیبانی پس از فروش و نظارت بر رفتار مصرف کننده می‌پرداخت.

2- تنوع‌بخشی

ژانگ به دنبال افزایش دامنه شرکت از طریق تنوع محصول بود و در همین راستا اقدام به خرید 16 شرکت (از تولیدکننده‌ کالاهای سفید مانند یخچال، ماشین لباسشویی و تهویه هوا گرفته تا تولیدکننده تلفن‌های همراه، تلویزیون و سایر لوازم الکترونیکی مصرفی) کرد: «از دیدگاه مصرف‌کننده، این تنوع نیست، بلکه تخصص است. به‌عنوان‌مثال، مصرف‌کننده‌ای که از یخچال ما راضی است، احتمالاً محصولات مرتبط را نیز از ما خریداری می‌کند، مانند ماشین لباسشویی یا تهویه هوا.»

 

3- بین‌المللی شدن

بین‌المللی شدن Haier بین سال‌های 1992 و 1997 شروع شد. توضیح ژانگ این بود که استراتژی Haier در خارج از کشور، بهره‌برداری از هزینه پایین تولید در چین از طریق درآمدهای صادراتی نیست؛ بلکه ساخت یک برند معتبر جهانی است. معمولاً رقیبی که وارد یک بازار خارجی می‌شود نسبت به رقبای محلی که عموماً درک بهتری از بازارهای محلی، مؤسسات و روابط برقرار شده با مشتریان و تأمین‌کنندگان دارند، در مضیقه است. بااین‌حال، ژانگ تشخیص داد که با قراردادن Haier در بازارهایی با مشتریان پیچیده و چالش‌برانگیز، شرکت مجبور خواهد شد استانداردهای توسعه محصول، تولید، بازاریابی و خدمات مشتری خود را بهبود بخشد تا بتواند در رقابت باقی بماند. ژانگ خاطرنشان کرد: “اگر کسی می‌خواهد مهارت‌های شطرنج خود را بهبود بخشد، باید با بازیکنان برتر بازی کند” (بلومبرگ، 2003). این استراتژی جاه‌طلبانه در مورد مکان‌یابی، منبعی برای کسب دانش و ایجاد انگیزه بیشتر بود. همان‌طور که Haier در سطح بین‌المللی گسترش یافت، طیف محصولات خود را برای پاسخگویی به نیازها و ترجیحات بازارهای محلی مختلف، متمایز کرد. ژانگ معتقد بود که موفقیت بین‌المللی شرکت از طریق سازگاری با نیازهای بازارهای محلی حاصل می‌شود؛ همین تفکر باعث شد که مشتریان Haier آن را به‌عنوان یک برند بومی‌شده و نه یک صادرکننده چینی درک بشناسند.

چارچوب Pankaj Ghemawat’s CAGE که در اینجا آن را معرفی می‌کنیم، از فرمول استراتژیک بین‌المللی با پرداختن به میزان تطابق بین کشورها و شرکت‌ها باتوجه‌به چهار بعد فاصله بین کشورها (فرهنگی، اداری، جغرافیایی و اقتصادی) پشتیبانی می‌کند:

Image: Ghemawat’s CAGE framework Adapted from P. Ghemawat: Distance Still Matters: The Hard Reality of Global Expansion. Harvard Business Review (2004).

منبع [4]

شناخت و درک Haier از نیروهای رقابتی که در بازارهای بین‌المللی با آن مواجه بود، آن را قادر ساخت تا توانایی‌های خود را در جایی متمرکز کند که نیروهای رقابتی ضعیف‌تر بودند:

• در آمریکا، ابتدا به دنبال نفوذ به بازارهای خاص بود که شرکت‌های محلی بعید بود به آنها حمله کنند. این شرکت از طریق تجزیه‌وتحلیل بخش‌بندی، محصولات به‌ظاهر غیرجذابی مانند یخچال‌های کوچک و خنک‌کننده‌های شراب را شناسایی کرده و از طریق متمرکزکردن قابلیت‌ها به رهبر بازار تبدیل شد و پس از تثبیت جایگاه خود، به استراتژی خود که مبتنی بر هدف قراردادن گروه‌های جمعیتی خاص بود ادامه داد؛ بنابراین، به طراحی و ارائه محصولات بسیار متفاوت و نوآورانه متناسب با نیازهای هر بخش پرداخت و دیگر نیازی به رقابت در قیمت با رهبران بازار (Whirlpool، GE و Electrolux) نداشت. این شرکت در سال 2006 طیفی از لوازم‌خانگی طراحی شده ایتالیایی را معرفی کرد که بسیار سودآور بود.
• در اروپا، پس از تأسیس یک دفتر فروش در شمال ایتالیا برای امور هماهنگی، تجهیزات Meneghetti را که صاحب یک کارخانه یخچال و شبکه توزیع بود خریداری کرد. نزدیک‌کردن تولید به مصرف‌کنندگان اروپایی، Haier را قادر ساخت تا هزینه‌های حمل‌ونقل، موجودی‌ها و مدت‌زمان صرف شده در زنجیره تأمین را کاهش دهد. Haier پس از اینکه با استراتژی قیمت پایین، سهم بازار را به دست آورد، به تأسیس یک مرکز طراحی در ایتالیا و یک مرکز تحقیق و توسعه در آلمان پرداخت و با تأکید بر طراحی جدید و زیبایی‌شناسی برتر، توانست وارد بازار متوسط شود.
• ورود به بازار در آسیا و اقیانوسیه عمدتاً از طریق سرمایه‌گذاری مشترک صورت گرفت. این اتحادها به شرکت اجازه می‌داد تا از منابع و قابلیت‌های شرکای خود برای رسیدن به اهداف مشترک استفاده کند. برای مثال، همکاری با Sanyo Electronics  تأمین فناوری و قطعات و توانایی تولید و بازاریابی لوازم‌خانگی Haier را در ژاپن تضمین کرد و در مقابل، این شرکت، محصولات Sanyo را در چین توزیع کرد. چنین اتحادهایی نشان می‌دهد که کشورهای مختلف می‌توانند در مراحل مختلف در زنجیره ارزش مزایایی را ارائه دهند. البته مدیریت رابطه اتحاد، چالش‌هایی نیز دارد؛ برای مثال، سنت مسئولیت جمعی سانیو با سیستم مدیریت Haier که مسئولیت فردی را برای عملکرد بهتر تشویق می‌کرد، مطابقت نداشت. بنابراین درحالی‌که اتحادهای بین‌المللی، جریان نوآوری و قابلیت‌های مدیریتی را تشویق می‌کنند، تفاوت در فرهنگ، ارتباطات، زبان اعتماد و موقعیت جغرافیایی می‌توانند موجب اصطکاک شوند.

 

برای نیل به استراتژی بین‌المللی‌سازی شرکت، ژانگ به دنبال ایجاد منابع در داخل و هم از طریق اتحادها و تملک‌های خارجی بود. ژانگ باتوجه‌به پیچیدگی‌های موجود به این نتیجه رسید که وقتی منابع  Haier پاسخگوی اهداف استراتژیک آن باشد، توسعه داخلی، سریع‌تر و مؤثرتر از گزینه‌های خارجی است؛ بنابراین تنها زمانی سراغ اتحاد و خرید می‌رفت که خودش قادر به توسعه منابع و قابلیت‌های مورد نیاز برای حمایت از استراتژی موردنظر نبود. تحقیقات Business Harvard (کاپرون و میچل، 2010) نیز نشان می‌دهد شرکت‌هایی که منابع و قابلیت‌ها را از طریق روش‌های مختلف اکتساب توسعه می‌دهند، 46 درصد بیشتر از شرکت‌هایی که عمدتاً بر اتحاد متمرکز هستند و 26 درصد بیشتر از شرکت‌های متکی، در بازه زمانی پنج‌ساله، موفق هستند.

Image: Finding your way to the resources you need. Source: Capron, Laurence; Mitchell, Will. Harvard Business Review, Jul/Aug 2010, Vol.88(7, 8)

منبع [4]

4- برند جهانی

Haier در طول مرحله بین‌المللی‌سازی (internationalisation)، بر ساخت برندهای جهانی تمرکز کرد و از حدود سال 2005 که وارد دوره جهانی‌سازی (globalization) شد، منابع جهانی خود را به سمت تولید برندهای اصلی محلی (localised mainstream brands) هدایت کرد. ژانگ تشخیص داد که رشد اینترنت، افزایش تجارت الکترونیک و ادغام اقتصادهای جهانی منجر به تقسیم‌بندی بیشتر بازار می‌شود؛ بنابراین استراتژی شرکت را از حالت سنتی (تولید و تحویل بر اساس تقاضای کاربر) به سمت جایابی به‌عنوان یک شرکت مشتری‌محور (customer-centric)، کاربرمحور (user-driven) و مبتنی بر وب (web-enabled) تغییر داد.

Haier خطوط تولیدی را توسعه داد که می‌توانستند مطابق ترجیحات مشتریان تغییر کنند و به طراحی خدمات رایگان برای پاسخگویی به نیازهای متمایز مصرف‌کنندگان پرداخت. این شرکت، با تمرکز بر نیازهای niche، local یا individual، ارزش پیشنهادی خود را با برتری در چهار قابلیت زیر ارائه می‌کرد:

• نوآوری مشتری‌محور: شرکت برای طبقه متوسط نوظهور چین و بازارهای خاص مناطق دیگر، به توسعه سریع محصولات و خدمات متناسب با بازارهای محلی یا نیازهای فردی مشتری می‌پرداخت.
• تعالی عملیاتی: شرکت از طریق مدیریت کیفیت، بهبود مستمر و رقابت داخلی، می‌توانست پیشنهادهای خود را با کیفیت بالا و هزینه پایین ارائه دهد.
• شبکه‌های توزیع محلی: شرکت که از زنجیره ارزش بسیار غیرمتمرکز چین برای کاهش هزینه‌ها و تسریع جریان مواد و اطلاعات استفاده می‌کرد، شروع به پیاده‌سازی چنین شبکه‌هایی در مکان‌ها و بازارهای دیگر نمود.
• تولید و تحویل بر اساس تقاضا: Haier به دنبال حذف ضایعات با تطبیق دقیق عرضه و تقاضا بود. “کنترل کششی” تضمین می‌کرد که تولید تنها با تقاضای واقعی مشتری آغاز می‌شود. موجودی کم و تولید پاسخگو می‌تواند تنوع گسترده‌ای را با هزینه کم فراهم کند.

 

5- شبکه‌سازی

پیتر دراکر در اثر خود با عنوان «مدیریت در زمان تغییرات بزرگ؛ 2012» بیان می‌کند که یک سازمان ایده‌آل، عموماً مسطح (با لایه‌های مدیریتی کم) است و مستقیماً توسط رضایت مشتری هدایت می‌شود. شش سال بعد، تحقیقات همل و زانینی (2018) نشان داد که یک‌سوم نیروی کار ایالات متحده در سازمان‌هایی با بیش از 5000 کارمند استخدام می‌شوند و کسانی که در خط مقدم هستند زیر هشت لایه مدیریت، مدفون می‌شوند. با اینکه بوروکراسی به‌عنوان نتیجه طبیعی یک پیچیده شدن محیط تجاری در نظر گرفته می‌شود (Harvard Business Review, 2018)، مخالفان ادعا می‌کنند که بوروکراسی قاتل نوآوری، ابتکار، خلاقیت و ریسک‌پذیری است؛ برای مثال، در شرکت‌های سنتی غربی، با رشد یک کسب‌وکار، عملکردهای عملیاتی آن نیز خاموش شده و هماهنگی و کنترل فعالیت‌ها به طور فزاینده‌ای دشوار می‌شود. راه‌حل مرسوم در این شرکت‌ها، پیاده‌سازی سلسله‌مراتبی است که لایه‌ها و دستورالعمل‌های بیشتری را به شرکت اضافه می‌کند. ژانگ، برای اجتناب از این خطرات، Haier را به بیش از 2000 شرکت خرد تقسیم کرد. این تیم‌های کوچک خودگردان به نام ZZJYTs که مخفف Zi Zhuu Jing Ying Ti یا «واحد کسب‌وکار مستقل» است، شناخته می‌شدند و سه دسته بودند: واحدهای «transforming» که وظیفه درک نیازهای مصرف‌کننده و تولید محصولات متناسب با بازارهای مبتنی بر وب و مشتری‌محور را داشتند. دوم، بیش از 50 واحد «incubator»  که به طور کامل بر بازارهای نوظهور مانند بازی‌های الکترونیکی یا لوازم هوشمند متمرکز بودند. در نهایت، واحدهای «node» که محصولات یا خدماتی (component products or services) مانند تحقیق و توسعه، طراحی، بازاریابی و تولید را به مشتریان موردنظر می‌فروختند.

ژانگ از این شرکت‌های خرد که از معماری اینترنت تقلید می‌کردند، برای ایجاد یک کسب‌وکار برای عصر اینترنت، استفاده کرد؛ همان‌طور که واینبرگر (2002) «small pieces, loosely joined » را توصیف کرد و معتقد بود که “وب، در عین داشتن تنوع بسیار زیاد، استانداردهای رایج انسجام را نیز حفظ می‌کند”. به طور مشابه، ساختار مدولار Haier نیز انعطاف‌پذیر، پاسخگو و تکاملی؛ به همراه حداقل تداخل مرکزی بود و در عین حال، همه واحدهای تجاری، رویکرد یکسانی برای تعیین اهداف، تماس داخلی و هماهنگی بین واحدها داشتند (Hamel and Zanini, 2018).

 

Image: A New Organising Principle. Source: Hamel, G., and Zanini, M. (2018). The End of Bureaucracy. Harvard Business Review, Nov/Dec 2018

منبع [4]

در داخل سازمان، واحدهای تجاری برای خرید محصولات یا خدمات از سایر ZZJYT ها آزاد بودند یا در صورت لزوم می‌توانستند با تأمین‌کنندگان خارجی ارتباط برقرار کنند. مدیریت ارشد Haier به‌ندرت در مذاکرات داخلی واحدها دخالت می‌کرد. همچنین در واحدهای تجاری با عملکرد ضعیف، کارمندان حق داشتند تا رهبران را جایگزین کنند یا اگر معتقد بودند که می‌توانند دارایی‌ها را به طور سودآورتری مدیریت کنند، می‌توانستند کسب‌وکار را توسط واحد دیگری خریداری کرده یا از کار خارج شوند. برای تشویق فرهنگ نوآوری و کارآفرینی، دستمزد هر کارمند ارتباط تنگانگی با موفقیت در بازار داشت. Haier از طریق سیستمی به نام  Overall, Every, Control and Clear  (OEC) کارمندان تشویق می شدند تا دائماً عملکرد قبلی خود را به چالش بکشند. مدل جبران از  عملکرد حد متوسط جلوگیری کرده و کارکنان را در ارائه تجربیات عالی به مشتری متحد می‌کرد و انعطاف‌پذیری را تسهیل میکرد؛ زیرا واحدهای تجاری می‌توانستند شبکه را برای رفع نیازهای مصرف‌کننده، مجددا پیکربندی کنند.

از نظر ژانگ، اجرای یک سیستم پیچیده از طریق طراحی منطقی از بالابه‌پایین غیرممکن بود و سیستم‌های مدیریت موفق باید از طریق یک فرایند تکراری تخیل، آزمایش و یادگیری پدیدار می شدند. این دیدگاهی است که هنری مینتزبرگ (1994) نیز بر آن تأکید دارد و معتقد است که طراحی منطقی، توضیح دقیقی از نحوه تدوین استراتژی‌ها ارائه نمی‌دهد و روشی ناکارآمد برای ابداع استراتژی است: یعنی این تصور که استراتژی چیزی است که باید اتفاق بیفتد اشتباه است.

 

امید است تا صنعت الکترونیک کشور از این آموخته های جهانی برای گسترش و توسعه خود استفاده کند؛ چرا که دانش فنی، ماهیت انباشتی دارد و عقب ماندن از روندهای جهانی، در برخی موارد می تواند آسیب های جبران ناپذیری داشته باشد.

 

 

نویسندگان:

زهرا مرادی؛ کارشناس نوآوری و دانش آموخته کارشناسی ارشد مدیریت فناوری و نوآوری از دانشگاه تهران

نازنین دانشخواه؛ متخصص نوآوری شرکت فناپ تک و دانش آموخته و کارشناسی ارشد مهندسی فناوری اطلاعات (IT)

 

منابع:

[1] پویا و همکاران، 1999، ص25

[2] https://repositorio.iscte-iul.pt/bitstream/10071/22350/1/master_yuliya_tovstolyak.pdf

[3] https://ecampusontario.pressbooks.pub/globalmarketing/chapter/6-1-international-entry-modes/

[4] https://www.linkedin.com/pulse/internationalization-strategy-case-study-haier-group-tim-bradley/