مدل کسب‌وکار کافی نیست

(در باب اهمیت اکوسیستم نوآوری)

“بخشی از مهم‌ترین نوآوری‌های آینده، حاصل همکاری‌ها هستند؛ نه فناوری‌های جدید”

توماس مالون؛ استاد رشته مدیریت دانشگاه MIT و محقق مرکز تحقیقات زیراکس پالو آلتو (PARC)

در مقاله قبل به اهمیت مدل کسب‌و‌کار پرداختیم و با اشاره به دو پلتفرم پرداخت پی‌پال و آدین، نشان دادیم که از تقاطع فناوری روز با یک مدل کسب‌و‌کار کارآمد می‌توان به موفقیت و ارزش‌آفرینی پایدار رسید[i]. ازآنجایی‌که هر مدل کسب‌و‌کار در یک اکوسیستم قرار دارد؛ در این مقاله، پس از آشنایی با مفهوم اکوسیستم، با انواع آن آشنا می‌شویم و سپس به چگونگی ارزش‌آفرینی شرکت‌ها در یک اکوسیستم کسب‌و‌کار و رایج‌ترین علل شکست آن‌ها می‌پردازیم.

امروزه در دنیای کسب‌و‌کار، همه‌جا صحبت از اکوسیستم‌ها است؛ از سافت بانک (SoftBank) که در سال 2019 دومین صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر[1] (SoftBank Vision Fund 2) خود را با هدف ایجاد اکوسیستمی از شرکت‌ها تأسیس کرد گرفته تا Walgreens and Boots (یک هلدینگ انگلیسی – سوئیسی – آمریکایی در زمینه تولید و توزیع دارو و مالک داروخانه‌های زنجیره‌ای) که اوایل سال 2021، همکاری با مایکروسافت را در راستای ایجاد «اکوسیستمی» برای اتصال داروخانه‌هایش به بیماران، بیمه‌کنندگان و ارائه‌دهندگان مراقبت‌های پزشکی محلی، اعلام کرد[ii]. در دو سال اخیر، بحران کرونا نیز مزید بر علت شده و پذیرش مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر اکوسیستم دیجیتال را تسریع کرده است؛ برای مثال طبق پیمایش جهانی دلویت (Deliotte) در سال 2020، آمادگی پذیرش خدمات یکپارچه و مبتنی بر اکوسیستم در 71 درصد از مصرف‌کنندگان وجود دارد[iii]. در نتیجه این تحولات، مدیران احساس می‌کنند که باید در اولین فرصت، اکوسیستم کسب‌و‌کار خود را ایجاد کنند یا حداقل بخشی از اکوسیستم‌های بزرگ در حال ظهور شوند؛ درصورتی‌که بسیاری از آنان فاقد درک عمیقی از دامنه وسیع این مفهوم هستند؛ ازاین‌رو ابتدا نگاهی به مباحث نظری مرتبط می‌پردازیم.

تعریف اکوسیستم

از تولد واژه اکوسیستم در حوزه علوم زیستی، نزدیک به هشت دهه می‌گذرد. در گذشته منظور از اکوسیستم، تعامل موجودات زنده و غیرزنده در یک محیط مشخص بود ولی اکنون این واژه به سایر حوزه‌ها نیز تسری یافته و شاهد اصطلاحاتی همچون اکوسیستم کارآفرینی، اکوسیستم اقتصادی، اکوسیستم دیجیتال، اکوسیستم وب، اکوسیستم کاربران و اکوسیستم سیاسی هستیم[iv]. امروزه سردرگمی‌های موجود در مورد اکوسیستم‌ها معمولاً مربوط به چیستی آن‌ها و تفاوتشان با سایر مفاهیم می‌شود[v]. به جهت رفع این سردرگمی، ما دایره بررسی خود را محدود به اکوسیستم کسب‌و‌کار (bsiness ecosystem) می‌کنیم و آن را یک مدل حکمرانی همچون سایر روش‌های سازماندهی برای ایجاد یک محصول یا خدمات (مانند زنجیره تأمین سلسله‌مراتبی یا یک مدل بازار باز (open-market model)) در نظر می‌گیریم. به‌عبارت‌دیگر، اکوسیستم کسب‌وکار، گروهی پویا و متشکل از بازیگران اقتصادی مستقل است که محصولات یا خدماتی را در راستای ارائه یک راه‌حل منسجم ایجاد می‌کنند. طبق این تعریف، هر اکوسیستم شامل یک گزاره ارزش خاص (راه‌حل موردنظر) و گروهی از مشارکت‌کنندگان با نقش‌های متفاوت (ارکستر، تأمین‌کننده، مکمل) است. برای مثال، سیستم‌های مربوط به کارت‌های اعتباری که خدمات ارائه‌دهندگان مختلف را یکپارچه می‌کنند، یک اکوسیستم را تشکیل می‌دهند؛ اما خوشه‌های صنعتی (سیلیکون‌ولی) یا شبکه‌های مشارکتی (تویوتا و تأمین‌کنندگان آن یا گوگل و شبکه گسترده شرکای آن) که در راستای رفع یک مشکل تجاری خاص نیستند خارج از دایره تعریف ما قرار می‌گیرند[vi].

آیا اکوسیستم، پلتفرم و شبکه مترادف یکدیگر هستند؟

برای درک چگونگی ایجاد ارزش توسط اکوسیستم بهتر است تفاوت آن با مفاهیم مشابهی همچون شبکه و پلتفرم را درک کنیم. یکی از چارچوب‌هایی که این سه را از لحاظ میزان ساختارمند بودن (structure) و زمان انتظار برای ارزش‌آفرینی (lead time) به تصویر می‌کشد، در شکل زیر آمده است:

پویایی روابط بین اکوسیستم، شبکه و پلتفرم؛ منبع: هندبوک اکوسیستم؛ نوشته سارا کولا در سال 2020

در تصویر بالا شاهد چهار دسته حباب (شبکه‌های اجتماعی، شبکه‌های تجاری، اکوسیستم‌ها و پلتفرم‌ها) هستیم؛ پیکان‌ها نیز پویایی بین حباب‌ها را نشان می‌دهند. در ادامه، هرکدام را مختصراً شرح می‌دهیم:

شبکه‌های کسب‌وکار (business network) شامل شبکه‌های تأمین (supply networks)، توزیع (distribution networks) و شبکه‌های پیمانکاری (subcontracting networks) هستند. ارزش ایجاد شده در شبکه‌های کسب‌و‌کار در کوتاه‌مدت نیز قابل‌اندازه‌گیری است؛ زیرا قراردادهای شبکه معمولاً مشخص هستند و شرکا در مورد کمیت، کیفیت و سطح خدمات با یکدیگر به توافق می‌رسند. همچنین شبکه‌ها نسبت به اکوسیستم و پلتفرم، ساختارمندی کمتری دارند و روابط بین آن‌ها شامل قیمت‌گذاری و شرایط و ضوابط حاکم بر اکوسیستم است. این شبکه‌ها معمولاً سکوی پرشی برای نوآوری یا اقدامات توسعه مشترک؛ یعنی اکوسیستم‌ها هستند.

اکوسیستم‌ها (ecosystems) ساختارهایی متشکل از چند سازمان مستقل و متعهد به رفع مشکلات شناسایی‌شده از طریق خلق و توسعه راه‌حل به‌صورت مشترک هستند که در این راستا منابع خود (از جنس زمان، پول، شایستگی) را سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ در نتیجه نسبت به شبکه‌ها ساختارمندی بیشتری دارند و مدت‌زمان رسیدن به ارزش‌آفرینی در آن‌ها طولانی‌تر است. اکوسیستم‌ها انواع مختلفی (دانش، نوآوری و کسب‌وکار) دارند که همه آن‌ها بر توسعه متمرکزند:

اکوسیستم دانش معمولاً توسط سازمان‌های تحقیقاتی هدایت می‌شود و بر خلق دانش جدید متمرکز است.
اکوسیستم نوآوری در راستای حل مشکلات و در شرایطی که مشتری یا مدل کسب‌وکار کاملاً شناخته شده نیست عمل می‌کند.
اکوسیستم کسب‌و‌کار معمولاً متمرکز بر حل مشکلات شناخته شده مشتری است (آنچه در این مقاله مدنظر ما است*).

پلتفرم (platform): گونه قدرتمندی از اکوسیستم است که به دو صورت متمرکز (متعلق به یک کسب‌وکار و مبتنی بر جلب مشارکت فعال تعداد زیادی از بازیگران) و غیرمتمرکز (مبتنی بر توسعه غیرمتمرکز محصولات، خدمات و راه‌حل‌های جدید توسط بازیگران مختلف) وجود دارد[vii]. شرکای یک پلتفرم، در ازای تسهیم بخشی از درآمد خود، از امکان ارتباط با دایره وسیع‌تری از مخاطبان بهره‌مند می‌شوند و ارائه‌دهندگان پلتفرم نیز مزایایی همچون ابزارهای توسعه فناوری را برای شرکای خود فراهم می‌کنند. نقطه مشترک پلتفرم با شبکه در تسهیم درآمد بین شرکا است و اینکه هر دو در چارچوب توافق‌ها و ضوابط مشخصی (مانند حریم خصوصی داده‌ها) عمل می‌کنند؛ با این تفاوت که معمولاً اندازه‌گیری ارزش ایجاد‌شده در پلتفرم‌ها در بازه زمانی طولانی‌تری صورت می‌گیرد (تصویر بالا را ببینید) [viii]. پلتفرم ویزا (Visa) مثال خوبی است؛ در سال 1968 و در نخستین روزهای ظهور کارت credit مصرف‌کننده، یک کارمند بانک در ایالت واشنگتن به نام دی هاک (Dee Hock)، متوجه فرصتی ویژه شد: در آن زمان بانک‌ها به دنبال رواج محصولات اختصاصی خود بودند و در این راستا از هیچ تلاشی دریغ نمی‌کردند؛ از ثبت‌نام بازرگانان، متقاعدکردن مشتریان و قانون‌گذاران درباره سودمندی و امنیت این کارت‌ها گرفته تا طراحی پروتکل‌ها و مشخصه‌های محصول جدید. او یک پلتفرم مشترک پیشنهاد داد که همه این فعالیت‌ها را در بر می‌گرفت و بانک‌ها را قادر می‌ساخت تا منابع را تجمیع کرده و در یک بازار مالی بهتر (از نظر سهولت توسعه و سرعت رشد) با سایر بازیگران به همکاری و رقابت بپردازند؛ این پلتفرم در سال 1976 به شرکت ویزا تبدیل شد. از آن زمان تا کنون، به لطف دیجیتال‌سازی و فناوری‌های ارتباطی، پلتفرم‌های دیگری نیز همچون eBay (بازار جهانی حراج که میلیون‌ها فروشنده و خریدار را به یکدیگر متصل می‌کند) ایجاد شده و صنایع فعلی را مختل کرده‌اند. همچنین اخیراً شاهد انواع مختلف کسب‌و‌کارهای مبتنی بر پلتفرم اقتصاد مشارکتی (sharing economy) هستیم که موجب تشکیل یک اکوسیستم کاملاً جدید شده‌اند؛ مشارکت‌کنندگان این اکوسیستم از طریق اشتراک‌گذاری دارایی‌های بلااستفاده یا کم استفاده خود موجب ارزش‌آفرینی اجتماعی و اقتصادی می‌شوند.

چرا باید در یک اکوسیستم کسب‌و‌کار، مشارکت کنیم؟

طبق یکی از پیمایش‌های اخیر BCG، 90 درصد از شرکت‌های چندملیتی در حال برنامه‌ریزی برای گسترش فعالیت‌های خود در اکوسیستم‌های کسب‌و‌کار هستند. جالب است بدانید که در سال 2020، قریب به 22 درصد (معادل 40 درصد کل سرمایه بازار) از 100 شرکت برتر S&P (S&P 100 یک شاخص بازار سهام ایالات متحده است) عمدتاً به مدل‌های کسب‌و‌کار اکوسیستم متکی بودند که نسبت به سال 2000، یک رشد 19 درصدی را نشان می‌دهد. همچنین بالغ بر نیمی از 100 شرکت برتر جهانی S&P در سال 2020، حداقل یک اکوسیستم کسب‌و‌کار را ساخته یا خریداری کرده بودند. این روند منحصر به شرکت‌های برتر نمی‌شود و در بین تازه‌واردین نیز وجود دارد؛ برای مثال 23 درصد استارتاپ‌هایی که بین سال‌های 2015 تا 2021 به وضعیت یونیکورن (دارای ارزش بیش از یک میلیارد دلار) دست یافتند، مبتنی بر مدل‌های کسب‌وکار اکوسیستم بودند. با این تفاسیر، منطقی است که نگران ازدست‌دادن چنین فرصتی باشید و بخواهید اکوسیستم کسب‌و‌کار خود را ایجاد کنید؛ اما شاید این بهترین تصمیم ممکن نباشد! در ادامه به این ابهام پاسخ می‌دهیم.

ساخت یا مشارکت در اکوسیستم؛ مسئله این است!

اکثر بازیگران بزرگ و شناخته‌شده اکوسیستم؛ مانند علی‌بابا، آمازون، اپل، فیس‌بوک، Grab (یک شرکت فناوری در شرق آسیا و فعال در زمینه خدمات حمل‌ونقل، تحویل غذا و پرداخت دیجیتال از طریق موبایل)، Tencent (یک هلدینگ چندملیتی چینی در زمینه فناوری و سرگرمی) و Yandex (یک شرکت چندملیتی روسی و ارائه‌دهنده حدود 70 محصول و خدمت مبتنی بر اینترنت؛ از جمله حمل‌ونقل، جستجو، تجارت الکترونیک، مسیریابی و غیره)، موفقیت خود را مرهون ایجاد پلتفرم مختص خود هستند؛ آنها به‌عنوان ارکستر (orchestrator)، اکوسیستم را می‌سازند و ضمن تعریف استانداردها و قوانین، در مواقع لزوم به‌عنوان داور عمل می‌کنند؛ همچنین مشوق سایر شرکت‌ها برای پیوستن به آن هستند. بااین‌حال، واقعیت این است که هر شرکتی نمی‌تواند نقش ارکستر را بازی کند؛ بلکه باید واجد شروط زیر باشد:

اولاً دارای منابع ضروری مانند شهرت تجاری و دسترسی به مشتریان باشد و به‌عنوان عضوی ضروری در اکوسیستم پذیرفته شود.
ثانیاً در مرکز شبکه اکوسیستم قرار داشته و دارای وابستگی متقابل قوی با سایر بازیکنان باشد و بتواند بین آن‌ها هماهنگی ایجاد کند.
ثالثاً سایر اعضای اکوسیستم، او را به‌عنوان یک شریک منصف ببینند؛ نه عاملی تهدیدکننده و رقابتی برای خود.
نهایتاً همان‌طور که سود خالص زیادی را از اکوسیستم دریافت می‌کند ریسک‌پذیری بالایی نیز داشته باشد.

نکته قابل توجه این است که سایر نقش‌های موجود در یک اکوسیستم (تأمین‌کننده و مکمل) نیز می‌توانند به‌اندازه نقش ارکستر جذاب باشند. در یک اکوسیستم موفق به‌ازای هر ارکستر می‌تواند صدها تا هزاران مشارکت‌کننده (مانند اکوسیستم‌های خانه هوشمند)، یا چندین میلیون مشارکت‌کننده (مانند بازارهای بزرگ یا سیستم‌های عامل موبایل) وجود داشته باشد (تصویر زیر را ببینید). در ادامه، این نقش‌ها را بررسی می‌کنیم:

نقش کسب‌و‌کارها در یک اکوسیستم؛ منبع: BCG Henderson institute analysis (توجه: ما صرفاً نقش شرکت‌ها در اکوسیستم را به تصویر کشیده‌ایم و سایر بازیگران؛ از جمله مصرف‌کنندگان و دولت را در نظر نگرفته‌ایم).

مکمل‌ها با ارائه مستقیم محصولات یا خدماتی که ارزش سایر اجزای اکوسیستم را افزایش می‌دهند، به تنوع و نوآوری در اکوسیستم کمک می‌کنند. مشتریان می‌توانند آزادانه تصمیم بگیرند که با کدام مکمل در تعامل باشند. فروشندگان یک بازار دیجیتال، ارائه‌دهندگان داده‌های آب‌وهوایی در اکوسیستم کشاورزی هوشمند و توسعه دهندگان برنامه برای سیستم‌عامل‌های تلفن همراه، مثالی از مکمل‌ها هستند.

تأمین‌کنندگان اکوسیستم، ارائه‌دهندگان بالادستی محصولات یا خدمات به سایر شرکا در اکوسیستم هستند. تأمین‌کنندگان ممکن است کل اکوسیستم را فعال کنند (مثلاً با ارائه زیرساخت‌های ابری یا پرداخت) یا به سایر بازیکنان خدمات ارائه دهند (مثلاً با ارائه خدمات نظافت به میزبان‌های Airbnb). آن‌ها معمولاً دسترسی مستقیم به مشتریان اکوسیستم ندارند.

مزایا و معایب مشارکت‌کننده بودن در یک اکوسیستم:

علت اینکه از گذشته تا کنون بسیاری از استارتاپ‌ها و شرکت‌ها، در صدد ایفای نقش ارکستر به‌عنوان قانون‌گذار، تخصیص‌دهنده سود، قاضی و هیئت منصفه اکوسیستم بوده‌اند این است که مشارکت‌کنندگان، وابسته به اکوسیستم هستند و به‌سختی می‌توانند بر آن تأثیر بگذارند؛ همچنین در معرض سطح بالایی از عدم اطمینان در رابطه با گستره، ترکیب و حاکمیت اکوسیستم هستند. علاوه بر این، بسیاری از مشارکت‌کنندگان بالقوه، در مورد اشتراک‌گذاری داده‌های مهم در اکوسیستم و رها کردن دسترسی مستقیمی که به مشتریانشان دارند نگران هستند؛ چرا که با این کار ممکن است مزیت رقابتی خود را از دست بدهند. بااین‌حال مشارکت‌کننده بودن در یک اکوسیستم کسب‌و‌کار، مزایای قابل‌توجهی دارد؛ از جمله:

متحمل نشدن ریسک بالای سرمایه‌گذاری اولیه برای ساخت اکوسیستم
داشتن حق انتخاب از میان چند اکوسیستم رقیب (در صورت وجود)
امکان مشارکت همزمان در بیش از یک اکوسیستم و در نتیجه، ارتقای موقعیت چانه‌زنی خود در مقابل ارکستر (به‌ویژه اگر یک مشارکت‌کننده، اجزای ضروری گلوگاه (bottleneck) را برای یک اکوسیستم فراهم کند، سهم قابل‌توجهی از سود کلی را دریافت خواهد کرد).

به‌عنوان‌مثال، در بین سال‌های 2016 تا 2020، نرخ رشد درآمد آدین (Adyen) که یکی از تأمین‌کنندگان کمتر شناخته شده اوبر (ارکستر پلتفرم جابه‌جایی مسافران) است، برابر با 43 درصد بود؛ درحالی‌که همین نرخ برای اوبر معادل 24 درصد تخمین زده شد. بعلاوه، درآمد ناخالص آدین در این پنج سال، معادل 1.1 میلیارد دلار بود اما اوبر متحمل ضرری بیش از 20 میلیارد دلار شد؛ حتی در سال 2021 ارزش بازار آدین (82.8 میلیارد دلار) از اوبر (81.3 میلیارد دلار) پیشی گرفت. بعلاوه، امروزه در میان صد شرکت برتر جهانی S&P، شاهد حضور قوی مشارکت‌کنندگان اکوسیستم؛ از جمله Samsung، Netflix و Adobe هستیم. از طرفی با مشاهده لیست استارتاپ‌هایی که تبدیل به یونیکورن شده‌اند در می‌یابیم که از سال 2016 تا کنون، نسبت مشارکت‌کنندگان اکوسیستم به ارکسترها در حال افزایش بوده و در سال 2019 برای اولین‌بار، تعداد آن‌ها از ارکسترهای اکوسیستم، پیشی گرفته است (تصویر زیر را ببینید). یکی از دلایل این روند افزایشی، گسترش سیستم‌عامل‌های موبایل، پلتفرم‌های ابری و بازارهای دیجیتال است که فرصت‌های جدیدی را برای مشارکت‌کنندگان بازکرده‌اند [ix].

افزایش سهم مشارکت‌کنندگان اکوسیستم در میان یونیکورن‌های جدید؛ منبع: BCG Henderson institute analysis 2021

رایج‌ترین علل شکست اکوسیستم‌های کسب‌و‌کار کدام‌اند؟

هر شکستی در دنیای کسب‌و‌کار، معمولاً نتیجه انبوهی از شرایط بیرونی و تصمیمات داخلی است. مؤسسه BCG Henderson به‌وسیله تجزیه‌وتحلیل اکوسیستم‌های شکست‌خورده، به ریشه‌یابی علل این شکست‌ها پرداخت و نهایتاً هفت حالت شکست اکوسیستم‌ها را اعلام کرد. همان‌طور که در نمودار زیر می‌بینیم، 85 درصد شکست‌ها ناشی از ضعف در طراحی اکوسیستم (خطوط قرمز) و تنها 15 درصد ناشی از اجرای بد بوده است. در بین عوامل مرتبط با ضعف در طراحی، اشتباهات راهبردی، بیشترین فراوانی را داشته و پس از آن، انطباق ناکافی طراحی اکوسیستم با شرایط جدید از نظر فناوری یا بازار بوده است. البته توجه داشته باشید که این حالات شکست، بسته به عوامل زمینه‌ای؛ مانند صنعت، نوع اکوسیستم یا مرحله آن در چرخه حیات، می‌تواند متفاوت باشد [x].

هفت علت شکست اکوسیستم‌های کسب‌و‌کار؛ منبع: BCG Henderson institute analysis (2020)

سخن پایانی

همان‌طور که دیدیم، موفقیت شرکت‌ها و استارتاپ‌ها در دنیای کسب‌و‌کار، نیازمند اتخاذ رویکردی است که علاوه بر فناوری‌های دیجیتال به اکوسیستم نیز توجه داشته باشد. برای کسب اطلاعات بیشتر در خصوص حالات شکست اکوسیستم کسب‌و‌کار و همچنین مشاهده چک‌لیست ارزیابی میزان آسیب‌پذیری اکوسیستم خود، به آدرس زیر بروید:

https://www.bcg.com/publications/2020/why-do-most-business-ecosystems-fail

نویسندگان:

زهرا مرادی؛ کارشناس نوآوری و کارشناس ارشد رشته مدیریت تکنولوژی و نوآوری از دانشگاه تهران

نازنین دانش خواه؛ متخصص نوآوری شرکت فناپ تک و دانش آموخته کارشناسی ارشد مهندسی فناوری اطلاعات (IT)

منابع

[1] SoftBank Vision Fund بزرگ‌ترین صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر متمرکز بر فناوری در جهان است که در سال 2017 تأسیس شد.

[i] Video: Deloitte; “From open innovation to digital transformation; Fast 50 Belgium”

[ii] https://www.bcg.com/publications/2019/do-you-need-business-ecosystem

[iii] https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/how-do-companies-create-value-from-digital-ecosystems

[iv] https://motamem.org

[v] Adner, R. (2017). Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of Management, 43(1), 39-58.

[vi] رفرنس دوم‌ (bcg.com)