آیا داشتن فناوری دیجیتال برای موفقیت کافی است؟

(در باب اهمیت مدل کسب‌و‌کار)

 

 

گرچه فناوری‌های دیجیتال (مانند واقعیت افزوده، هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و کلان‌داده)، فرصت‌های جدیدی را برای شناسایی و تحقق جریان‌های درآمدی و روش‌های توزیع فراهم کرده‌اند؛ اما به‌خودی‌خود موجب ارزش‌آفرینی نمی‌شوند. آنچه موجب خلق ارزش می‌شود مدل کسب‌و‌کار (business model) است. از طرف دیگر، هیچ مدل کسب‌وکاری در خلأ فعالیت نمی‌کند؛ بلکه در یک اکوسیستم قرار دارد. شکل زیر که توسط پروفسور ونهوربرک (Vanhaverbeke)؛ نویسنده کتاب “نوآوری باز در شرکت‌های کوچک و متوسط” ارائه شده همین نکته را بیان می‌کند که شرکت‌ها در کنار توجه به فناوری‌های دیجیتال، باید به مدل کسب‌و‌کار و فراتر از آن به اکوسیستمی که در آن قرار دارند نیز توجه داشته باشند.

 

مدل ارائه شده در سخنرانی ویم ونهوربرک (Wim Vanhaverbeke)؛ پروفسور نوآوری و استراتژی دیجیتال در خلال برنامه ” 50 شرکت فناورانه با رشد سریع” (Technology Fast 50) در دسامبر سال 2021. این برنامه باهدف شناسایی و معرفی استارتاپ‌ها و شرکت‌های برتر فناورانه از نظر سرعت رشد، به‌صورت سالیانه توسط Deloitte برگزار می‌شود.

 

در اینجا یک پارادوکس وجود دارد؛ هرچه از لایه فناوری‌های دیجیتال به سمت لایه مدیریت اکوسیستم حرکت می‌کنیم با اینکه میزان اثرگذاری، افزایش می‌یابد اما موانع تغییر بیشتر شده و سرعت تغییر کاهش می‌یابد. برای مثال، ممکن است شما به جدیدترین فناوری روز مجهز باشید؛ اما بدون یک مدل کسب‌و‌کار کارآمد، شانسی برای موفقیت پایدار در بازار نخواهید داشت. به همین نحو، اگر بنیان‌گذار یک استارتاپ با مدل کسب‌و‌کار جدید باشید، ممکن است به دلیل مقاومت سایر بازیگران اکوسیستم، با مشکلات جدی و حتی شکست مواجه شوید؛ چرا که در پیاده‌سازی یک مدل کسب‌و‌کار جدید، همه بازیگران برنده نیستند و برخی از آن‌ها متضرر می‌شوند؛ برای مثال، پلتفرم پرداخت آدین (Adyen)، با حذف برخی واسطه‌ها، ضمن ارائه تجربه‌ای بهتر به مشتریانش، موجب متضرر شدن برخی از بازیگران حوزه پرداخت شده‌است. از طرف دیگر، مسائل مربوط به جریان کار و شرایط نهادی در سازمان‌های پایین‌دست، می‌تواند مانعی در برابر تغییر باشد؛ چون این سازمان‌ها معمولاً دارای سرعت توسعه فناوری دیجیتال کمتری هستند. در نتیجه مدیران استارتاپ‌ها و شرکت‌ها باید این موانع را در نظر بگیرند[i]. در این مقاله، با ذکر چند مثال به اهمیت مدل کسب‌و‌کار می‌پردازیم.

 

بیایید با تعریف مدل کسب‌و‌کار شروع کنیم. مدل کسب‌و‌کار، چارچوبی برای درک، طراحی و آزمایش مفروضات کسب‌وکار در بازار است که به کمک آن می‌توان به استراتژی‌های کسب درآمد و ایجاد ارزش بلندمدت دست پیدا کرد[ii]. با ورود موج تحول دیجیتال به صنایع مختلف، مدل‌های کسب‌و‌کار نیز بی‌بهره نمانده‌اند[iii] تا جایی که امروزه شاهد افزایش شدید نفوذ و اثرگذاری مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال هستیم[iv]. معمولاً وقتی صحبت از مدل کسب‌و‌کار دیجیتال می‌شود، پلتفرم‌های دیجیتال در ذهن متصور می‌شوند. گرچه پلتفرم‌های دیجیتال، تنها یکی از انواع کسب‌و‌کارهای دیجیتال هستند؛ اما برخی محققین، پلتفرم را (در کنار دو مؤلفه محتوا و تجربه مشتری) از مؤلفه‌های اصلی کسب‌و‌کار دیجیتال می‌دانند[v]. پلتفرم‌ها با فعال‌کردن تعاملات بین افراد، گروه‌ها و کاربران از طریق تأثیر شبکه، ارزش ایجاد می‌کنند و در حالت کلاسیک خود دارای دو طرف عرضه و تقاضا هستند[vi]. از منظر بازار می‌توانیم مدل‌های کسب‌و‌کاری از نوع پلتفرم را در شش گروه زیر قرار دهیم:

انواع پلتفرم‌های دیجیتال؛ منبع: tias.edu

 

• بازار دیجیتال (Marketplace): در یک بازار دیجیتال، خریداران به تأمین‌کنندگان متصل می‌شوند. برای مثال، بوکینگ دات‌کام (com) مهمانان و هتل‌ها را به یکدیگر متصل می‌کند و اوبر، همین خدمت را به مسافران و رانندگان ارائه می‌دهد. توجه داشته باشید که آمازون، به‌عنوان یک فروشگاه آنلاین یک به چند (one-to-many) شروع کرد؛ اما اکنون که به تأمین‌کنندگان، امکان فروش از طریق سیستم خودشان را می‌دهد، به یک پلتفرم تبدیل شده است.
• جستجوی دیجیتال (Search): در یک پلتفرم جستجوی دیجیتال، افرادی که به دنبال اطلاعات هستند با چندین منبع اطلاعاتی تطبیق داده می‌شوند. به پلتفرم جستجوی دیجیتال، موتور جستجو نیز می‌گویند. گوگل، بینگ (Bing) و بایدو (Baido) همگی پلتفرم‌های جستجوی عمومی هستند؛ اما پلتفرم‌های تخصصی زیادی مانند Foursquare نیز وجود دارد که طبق سابقه هر کاربر، خدمات مجاور را به او پیشنهاد می‌کند.
• مخزن یا انبار دیجیتال (Repository): در یک مخزن دیجیتال، چندین تأمین‌کننده، مطالب خود را در یک نوع کتابخانه “ذخیره” می‌کنند تا بعداً توسط کاربران بازیابی شوند. برای مثال، ممکن است روزها، هفته‌ها یا سال‌ها طول بکشد تا شما یک ویدئوی مشخص را در یوتیوب ببینید یا به آهنگی در اسپاتیفای گوش دهید یا نرم‌افزاری را از گیت‌هاب دانلود کنید.
• ارتباط دیجیتال(Communication): پلتفرم ارتباط دیجیتال، به چندین کاربر اجازه می‌دهد پیام‌ها و اسناد را به یکدیگر ارسال کنند یا با یکدیگر تماس صوتی و تصویری داشته باشند. برخی از آن‌ها شبکه‌های فنی اختصاصی خود را دارند و برخی دیگر مانند اسکایپ، اسنپ چت و واتساپ مبتنی بر اینترنت هستند.
• جامعه دیجیتال (شبکه اجتماعی) (Community): در یک پلتفرم جامعه دیجیتال، افرادی که می‌خواهند برای مدت طولانی‌تری با یکدیگر در ارتباط باشند، می‌توانند یکدیگر را پیدا کنند؛ برای مثال، متا (فیس‌بوک) به کاربران اجازه می‌دهد تا شبکه دوستان خود را بسازند؛ لینکدین نیز نقش مشابهی را در زمینه کسب‌وکار ایفا می‌کند؛ اینستاگرام، در مرز بین پلتفرم ارتباط دیجیتال و شبکه اجتماعی قرار دارد و هر دو را پوشش می‌دهد.
• پرداخت دیجیتال (Payment): در یک پلتفرم پرداخت دیجیتال، پرداخت‌کنندگان و دریافت‌کنندگان به یکدیگر متصل می‌شوند. برخی از این پلتفرم‌های پرداخت، مانند آدین (Adyen)، در سمت شرکت‌ها و در پشت‌صحنه هستند و برخی دیگر مانند پی‌پال (PayPal) متمرکز بر مصرف‌کنندگان آنلاین هستند. توجه داشته باشید که تعداد فزاینده‌ای از پلتفرم‌های اجتماعی و بازارگاه‌ها (market place) مانند وی چت و آمازون، در حال گسترش به حوزه پرداخت نیز هستند[vii].

 

در ادامه، مدل کسب‌و‌کار آدین و پی‌پال را بررسی می‌کنیم. تصویر زیر مدل کسب‌وکاری پی‌پال را نشان می‌دهد. پی‌پال یک پلتفرم کلاسیک دو سویه است؛ در یک طرف کسب‌و‌کارهایی که به امنیت پی‌پال اطمینان دارند، برای انجام تراکنش‌های مالی خود از آن استفاده می‌کنند و در طرف دیگر، کاربرانی هستند که برای خرید به سایت کسب‌و‌کارها مراجعه کرده و پرداخت خود را از طریق پی‌پال انجام می‌دهند. این پلتفرم، با ایجاد امکان تراکنش به روشی بسیار ساده‌تر و ارزان‌تر از بانک‌ها و سایر شرکت‌های مالی، مشکل ارسال پول به خارج از کشور را حل کرده و جالب است بدانید که در مارس 2022 به بیش از 200 کشور و 300 میلیون کاربر در سراسر جهان دسترسی داشته است[viii].

مدل کسب‌وکار Paypal

منبع: businessmodelanalyst.com

 

مدل کسب‌و‌کار آدین (Adyen) برخلاف پی‌پال (PayPal)، بیشتر در طرف شرکت‎‌ها است. آدین در واقع، یک پلتفرم واحد برای همه پرداخت‌ها است و تجربه پرداخت بدون دردسر را برای شرکت‌های بزرگ و شرکت‌های دارای بازار متوسط ارائه می‌دهد. این شرکت تا کنون، نرخ رشد خیره‌کننده‌ای داشته و در بازار خود پیشرو است. استراتژی آن، ایجاد یک راه‌حل یکپارچه و جهانی در جهت ساده‌سازی تجربه کسب‌و‌کارها و مشتریان است و در این راستا مجموعه‌ای از عملکردهای حیاتی را در یک بلوک ادغام کرده‌است. برای درک بهتر چگونگی ارزش‌آفرینی آن، لازم است تا با سایر بازیگران دخیل در پرداخت آشنا شویم. فرض کنید که در نیویورک هستید و قصد خرید یک ساندویچ مرغ را دارید. ساده به نظر می‌رسد؛‌ مگر نه؟ تنها کاری که باید انجام دهید این است که به Subway (یک فروشگاه زنجیره‌ای فست‌فود که به شما امکان انتخاب محتویات ساندویچ را می‌دهد) بروید؛ سفارش خود را طبق ترکیب دلخواهتان بچینید؛ هزینه را پرداخت کنید و 10 دقیقه بعد آن را دریافت کرده و از مغازه خارج شوید. سریع‌ترین بخش این فرایند، پرداخت هزینه است؛ اما چگونه؟ در پشت صحنه، 6 بازیگر در حال نقش‌آفرینی هستند:

• Account Holder (دارنده حساب): شما
• Merchant (فروشنده): ساندویچ‌فروشی Subway
• Acquirer: بانک طرف قرارداد
• Card Network (شبکه کارت): ریل‌هایی برای اتصال بانک صادرکننده (Issuing Bank) و بانک طرف قرارداد که جریان اطلاعات بر روی آنها در حرکت است.
• Issuing Bank (بانک صادرکننده): بانک صادرکننده کارت credit شما؛ در اینجا Chase
• پردازشگر پرداخت (Payment Processor): معمولاً شرکت‌هایی که با بانک‌های طرف قرارداد (acquirers) برای ارائه دستگاه‌های کارتخوان (pose) و قابلیت‌های پردازش پرداخت واقعی قرارداد می‌بندند. در این حالت پردازش بانک مرکزی توسط First Data (FISV) انجام می‌شود.

 

ماجرا از این قرار است: وقتی که کارت خود را روی دستگاه کارتخوان فروشگاه می‌کشید، اطلاعات به Citibank (بانک مرکزی) ارسال می‌شود؛ سپس سیتی‌بانک، از طریق شبکه الکترونیکی ویزا یا مسترکارت، با بانک شخصی شما (Chase) تماس می‌گیرد؛ بانک شخصی شما پس از بررسی و تایید اعتبار، اطلاعات را از طریق شبکه کارت به Citibank و Subway ارسال کرده و اعلام می‌کند که انجام فروش بلامانع است. از آنجایی که این تراکنش خاص به‌صورت credit است، شما 30 روز فرصت دارید تا بازپرداخت را نسبت به بانک خود انجام دهید. این فرایند برای تراکنش‌های debit نیز به همین شکل است؛ تنها تفاوت این است که بانک صادرکننده، به‌جای بررسی نشانه‌های کلاهبرداری، بررسی می‌کند که آیا شما بودجه لازم برای خرید آن ساندویچ را دارید یا خیر. توجه کنید که کل این فرایند فقط 3 ثانیه طول می‌کشد. تصویر زیر، بازیگران دخیل و تعامل بین آن‌ها را نشان می‌دهد.

 

بازیگران دخیل در پرداخت

منبع: seekingalpha.com

در این شکل، ‌سیتی‌بانک در ازای قبول ریسک credit (ریسک پرداخت نشدن بدهی توسط مشتری)، کارمزد تبادل به Chase می‌پردازد (اگر از این مثال فراتر برویم، می‌بینیم که علاوه بر Chase، سایر بانک‌های صادرکننده نیز مسئول تریلیون‌ها دلار جابه‌جایی و میلیاردها تراکنش به صورت هم‌زمان هستند؛ پس منطقی است که بیشترین سهم را در بین بازیگران (2%) دریافت کنند). با اینکه برخی از بانک‌ها دارای توانمندی پردازش هستند اما اکثر آن‌ها ترجیح می‌دهند این کار را به شرکت‌های تخصصی مانند First Data، NCR Corporation، Global Payments و سایرین واگذار کنند. مزیت رقابتی آدین در این است که هر دو نقش را انجام می‌دهد (تصویر زیر را ببینید).

جایگاه آدین در اکوسیستم پرداخت

منبع: seekingalpha.com

 

تا اینجا دیدیم که آدین، تمام الزامات پرداخت را  گرد هم آورده و بزرگ‌ترین نقطه ضعف صنعت؛ یعنی مجوز پرداخت را حل کرده است. این شرکت گزارش داده که یک مورد از هر پنج پرداخت در سراسر جهان، رد می‌شود و در این بین، بیش از همه بازرگانان متضرر می‌شوند؛ زیرا مشتریانی که پرداخت آن‌ها لغو می‌شود از تلاش مجدد منصرف می‌شوند. با این تفاسیر، می‌توان گفت که ارزش پیشنهادی آدین در حقیقت، راحتی، کارایی و کمینه‌کردن هزینه‌ها است و این ارزش را از طریق انجام مجموعه‌ای از عملیات کلیدی (درگاه، مدیریت ریسک، پردازش و acquiring) بر روی یک پلتفرم و حذف چندین واسطه، خلق می‌کند (تصویر زیر را ببینید).

 

پلتفرم‌های سنتی پرداخت در مقابل پلتفرم آدین

منبع: seekingalpha.com

 

 

در حال حاضر شرکت‌های معروفی همچون اسپاتیفای (SPOT)، اوبر (UBER)، بوکینگ‌دات‌کام (BKNG)، مایکروسافت (MSFT) و نایک (NKE)، مشتری آدین هستند. این شرکت به‌جای انجام کارهای مختلف، بر انجام خوب یک کار تمرکز کرده است. پاتریک فالک؛ مالک محصول پرداخت در اسپاتیفای، می‌گوید که “بوسیله راه‌حل مدیریت ریسک آدین، ما بازپرداخت وجه را تا 70٪ کاهش داده‌ایم”. این موفقیت آدین، حاصل یکپارچگی عمودی آن و تجربه مشتری بهتری است که در پشت صحنه پرداخت، ایجاد می‌کند. از طرف دیگر، برخلاف Square (SQ) و Shopify (SHOP)  که طیف وسیعی از بازرگانان را هدف قرار می‌دهند، آدین همچنان بر مشتریان سازمانی بزرگ تمرکز می‌کند و متعهد به حفظ رضایت مشتریان فعلی است؛ در نتیجه از زمان عرضه اولیه شرکت در سال 2018، کاهش حجم آن به طور قابل‌توجهی کمتر از 1٪ بوده است[ix].

در این نوشتار، ضمن عمیق شدن در مفهوم مدل کسب‌و‌کار دیجیتال و با تمرکز بر حوزه پرداخت، دیدیم که از پیوند فناوری‌های دیجیتال با یک مدل کسب‌وکار کارآمد، می‌توان به نوآوری مداوم و ارزش‌آفرینی بصورت پایدار دست یافت. در مقاله بعدی،‌ یک لایه فراتر می‌رویم و به ارزش‌آفرینی در اکوسیستم می‌پردازیم.

 

 

نویسندگان:

زهرا مرادی؛ کارشناس نوآوری و کارشناس ارشد رشته مدیریت تکنولوژی و نوآوری از دانشگاه تهران

نازنین دانش خواه؛ متخصص نوآوری شرکت فناپ تک و دانش آموخته کارشناسی ارشد مهندسی فناوری اطلاعات (IT)

 

منابع:

[i] Video: Deloitte; “From open innovation to digital transformation; Fast 50 Belgium”

[ii] https://fourweekmba.com/what-is-a-business-model/#Platform_business_model

[iii] Spremić, M., Ivancic, L., & Vukšić, V. B. (2020). Fostering innovation and value creation through ecosystems: case of digital business models and digital platforms. In Leadership, Management, and Adoption Techniques for Digital Service Innovation (pp. 25-44). IGI Global.

[iv] https://www.gartner.com/smarterwithgartner/prepare-for-automations-impact-on-application-development#:~:text=%22We%20predict%20that%2C%20by%202022,quality%20assurance%20and%20application%20testing.

[v] Spremić, M., Ivancic, L., & Vukšić, V. B. (2020). Fostering innovation and value creation through ecosystems: case of digital business models and digital platforms. In Leadership, Management, and Adoption Techniques for Digital Service Innovation (pp. 25-44). IGI Global.

[vi] https://fourweekmba.com/what-is-a-business-model/#Platform_business_model

[vii] https://www.tias.edu/en/item/digital-strategy-digital-platform-map

[viii] https://businessmodelanalyst.com/paypal-business-model/

[ix] https://seekingalpha.com/article/4390297-adyen-get-on-train-leaves-for-good